ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES

1.1 El valor del conocimiento

1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES 1

1.1 El valor del conocimiento 1

1.2 El capital intelectual. 3

1.3 EL CONOCIMIENTO 4

1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL 4

1.5. La organización capaz de aprender 6

2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO 9

2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 9

2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 9

2.3. Tipos de proyectos de gestión del conocimiento 10

3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS 11

3.1 La naturaleza de las ventajas competitivas 11

3.2 LIDERAZGO EN COSTO 11

3.3 DIFERENCIACIÓN 12

3.4 FOCALIZACIÓN 12

3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES 12

4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 13

4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 13

4.2. Detalle de herramientas utilizadas 13

4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA 13

5.0 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO 15

5.1 ANALISIS DE CAPACIDADES 15

5.2. Análisis de recursos 16

5.3 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 16

5.4 DESARROLLO DE PLANES A MEDIANO Y LARGO PLAZO 17

6.0 Diseño de una arquitectura del conocimiento 17

6.1 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS 17

6.2 Análisis tecnológico 17

6.3. Diseño de una arquitectura del conocimiento 18

7.0. Implementación de la Administración del conocimiento 21

7.1. Adaptación de la Estructura Organizacional 21

7.2 Creación del clima organizacional. 22

8 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN 23

8.1 CARACTERISTICAS DE LAS MEDICIONES 23

8.2 DEFINICIÓN DE LAS MEDICIONES 23

8.3 Aplicación de mediciones 24

8.4 INTERPRETACION DE RESULTADOS 24

1. EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES

1.1 El valor del conocimiento

Es el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.

El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.

El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.

El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla

Es el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.

El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.

El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.

El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla

1.2 El capital intelectual.

CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO

1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas

2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y

3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).

Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.

1.3 EL CONOCIMIENTO

Concepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempo

1.4 LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

En el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.

De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.

En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligente

Por las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.

Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.

Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.

Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.

En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.

De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas.

"Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"

Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.

La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).

Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.

Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste.

1.5. La organización capaz de aprender

La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional. Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.

Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?

En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.

Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.

Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.

La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.

El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.

Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.

En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.

Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.

La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.

El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.

El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.

El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.

Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.

TICS= tecnologías de la información y la comunicación

2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO

2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:

a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento

b) Implantar estrategias orientadas al conocimiento

c) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimiento

d) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento

e) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas

f) Reducir los costos asociados a la repetición errores

2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Este proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.

SELECCIONAR

PRESENATAR

USAR

DETECTAR

FILTAR

ORGANIZAR

NEGOCIO

Distancias de conocimiento existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como: EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SE)LECCIONAR, ORGANIZAR,FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valor.

2.3. Tipos de proyectos de gestión del conocimiento

DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.

SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acción

ORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.

FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.

PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.

DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentación

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.

3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS

3.1 La naturaleza de las ventajas competitivas

Analizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitiva.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)

Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.

La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.

Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.

¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.

3.2 LIDERAZGO EN COSTO

El liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.

Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse a través de a

3.3 DIFERENCIACIÓN

Es una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.

La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.

3.4 FOCALIZACIÓN

Esta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.

3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES

• NUEVAS TECNOLOGIAS

• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES

• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADOR

• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS

4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Las tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.

4.2. Detalle de herramientas utilizadas

A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.

4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA

DESCRIPCIÓN

El proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:

En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.

Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.

Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:

Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.

Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.

• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.

Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:

• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.

Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.

• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.

Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.

Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto

• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.

Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.

Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.

Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:

Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.

Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.

Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.

• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.

Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.

Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGs

Encuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.

Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.

• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.

5.3 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Para establecer objetivos es necesario establecer escalas de prioridad para que se ordenen de acuerdo a su importancia o urgencia. También para establecer estándares de medida que permitan detallar lo que el objetivo desea lograr en que tiempo y el costo; estos estándares son la medida de control para determinar si los objetivos se han cumplido y si es necesario modificarlos.

Los objetivos estratégicos son establecidos a lo largo del plazo en un periodo de tres a cinco años y sirven para definir el futuro del negocio por ejemplo consolidación del patrimonio, mejoramiento de la tecnología de punto, crecimiento sostenido, reducción de la cartera vencida, integración, nuevos socios de la empresa, capacitación y mejoramiento del personal.

5.4 DESARROLLO DE PLANES A MEDIANO Y LARGO PLAZO

La plantación para alcanzar medianos o largos plazos no se pueden derivar de los datos suministrados para 12 meses, ya que el grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.

Los planes a mediano y largo plazo son utilizados mas frecuentemente por las empresas para estatales y a través de un sistema rebolvente se concentra en logro de la visión y los objetivos estratégicos.

La misión corporativa con validez para un periodo largo, si la misión se modifica o cambia varias veces seria preferible no tenerla, lo mismo ocurre con las estrategias: una compaña solo puede someterse a un cambio estratégico si cuenta con estrategias a largo plazo.

6.0 Diseño de una arquitectura del conocimiento

6.1 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS

Un requerimiento es una necesidad documentada sobre el contenido, forma o funcionalidad de un producto o servicio, se usa formalmente en la ingeniería de sistemas o ingeniería de software.

En la ingenieria clasica los requerimientos se utilizan como datos de entada en la etapa del diseño del producto, estableciendo lo que debe hacer el sistema

6.2 Análisis tecnológico

El análisis técnico, dentro del análisis bursátil, es el estudio de la acción del mercado, principalmente a través del uso de gráficas, con el propósito de predecir futuras tendencias en el precio.

El término “acción del mercado” incluye las tres principales fuentes de información disponibles para el analista técnico. Éstas son:

• Precio o cotización: La variable más importante de la acción del mercado. Normalmente se representa a través de una gráfica de barras, en la parte superior de la gráfica.

• Volumen: La cantidad de unidades o contratos operados durante un cierto período. Se representa como una barra vertical bajo la gráfica de cotizaciones.

• Interés abierto: Utilizado principalmente en futuros y opciones, representa el número de contratos que permanecen abiertos al cierre del periodo. Se representa como una línea continua por debajo de la acción del precio, pero por encima del volumen.

El análisis técnico tuvo sus orígenes en EEUU a finales del siglo XIX con Charles Henry Dow creando la Teoría de Dow, adquirió un gran impulso con Ralph Nelson Elliott dentro de los mercados accionarios con su Teoría de las Ondas de Elliott, y posteriormente se extendió al mercado de futuros. Sin embargo, sus principios y herramientas son aplicables al estudio de las gráficas de cualquier instrumento financiero.

6.3. Diseño de una arquitectura del conocimiento

Una parte sustancial del conocimiento que hoy necesitan las organizaciones no está en la cabeza de sus integrantes, ni en su experiencia acumulada, sino disperso por redes electrónicas abiertas. La gestión de conocimiento en red desarrolla técnicas, metodologías y herramientas para interrogar las redes y capturar el conocimiento que interesa a las organizaciones.

Para obtener ese conocimiento en red en el momento adecuado, con la rapidez requerida, son necesarias las redes inteligentes. Dichas redes son comunidades virtuales de conocimiento, construidas en función de objetivos concretos e integradas por la gente adecuada para alcanzarlos.

Están vertebradas por un espacio virtual donde toda su actividad queda registrada, estructurada y organizada en una base de conocimiento gestionada, cuyos contenidos son fácilmente buscables y diseminables.

La Red ha creado un nuevo entorno donde cada usuario puede convertirse en un emisor de información, en un comunicador, independientemente de su posición social o de la jerarquía que ocupa en una organización. Este hecho, que a simple vista parece tan sencillo, modifica los paradigmas aceptados de la comunicación. El usuario puede convertirse en productor y consumidor de información y conocimiento. Esto plantea cambios de todo tipo que afectan, fundamentalmente, a la forma como tratamos la información y el conocimiento, los dos bienes básicos de la economía de la Sociedad de la Información.

Si somos capaces de comprender estos cambios, sabremos cómo actuar en la nueva sociedad y en las organizaciones que se están generando.

Las transformaciones no son sólo de fachada: la clásica página web que certifique la adhesión al mundo digital. Los cambios fundamentales se están operando en el seno de las organizaciones, en la forma como se genera información y conocimiento en un contexto de redes participativas, cómo se gestionan estos bienes con el fin de reorientar todos los procesos internos y, a la vez, determinar la forma y el contenido de la actuación externa. Todo esto implica adoptar nuevos medios y métodos para generar, procesar y distribuir información y conocimientos en red, la creación de lugares de encuentro entre la demanda y la oferta donde se haya diseñado previamente el afloramiento del trabajo colectivo y la inteligencia compartida. En suma, sistemas de comunicación digital.

Estos cambios también se proyectan hacia el mercado laboral. El trabajo con la información y el conocimiento abre nuevos perfiles laborales que vertebran de arriba a abajo y en sentido transversal a las organizaciones. Desde los directivos hasta los trabajadores en cualquier rango, su valor esencial dependerá de su conocimiento, su experiencia y su capacidad para expresar su inteligencia en el seno de la organización.

Estamos, en suma, ante un cambio del sistema de producción de información, el cual comporta el desarrollo de áreas específicas de conocimiento, experiencias y talentos. La modificación de las rutinas de trabajo, los procesos de producción de contenidos y la organización de los flujos de comunicación en las organizaciones son los tres soportes más evidentes sobre los que se asienta esta transición.

A medida que el número potencial de emisores de información aumenta, también lo hace la necesidad de organizar y estructurar la comunicación de dicha información, así como la de diseñar sistemas para recuperarla de una manera significativa, es decir, aplicada a los fines específicos de cada organización. Esta actividad resulta fundamental en ámbitos tan aparentemente dispares como la generación de contenidos o la apertura de nuevos mercados en un mundo de redes.

Las organizaciones, instituciones, empresas, y desde luego los medios de comunicación que van surgiendo en la Red, incluso aquellos que proceden de la convergencia con los medios tradicionales, necesitan de sistemas de información capaces de promover las tres facetas que caracterizan a la Red: participación, relación entre los usuarios (interacción) y crecimiento de los propios sistemas a partir del binomio participación/relación. Esto plantea la necesidad de aprender las nuevas formas de comunicar en el contexto digital.

6.4 Alineamiento arquitectónico

El desarrollo de planes de inserción de nueva tecnología dentro de la arquitectura actualmente en explotación debe coordinarse dado que es necesario evitar conflictos, perdidas operaciones y caídas de los sistemas en operación; en general, se debe evitar la no disposición de las tecnologías necesarias para el operar normal de organización.

De no ser posible aislar las inserciones de nueva tecnología de la tecnología operacional existente, dicho impacto deberá ser programado y coordinado con las personas afectadas de forma directa e indirecta, lo cual llevará a establecer como uno de los aspectos de generación de cada uno de los proyectos el hecho de generar planes de implementación.

Cuyo objetivo es alinear esfuerzos y recursos que conllevan a tomar decisiones de tipo estratégico y administrativo con el fin de alcanzar el cumplimiento de los objetivos globales de la Arquitectura Empresarial. Las Funciones principales del Comité deben ser: La Valoración de los proyectos a implementar frente a la adherencia de los Principio a la Arquitectura Empresarial y Efectividad del proyecto frente a las vistas de la Arquitectura definida en la organización, El análisis de los impacto del proyecto frente a la AE y los cambios que se deben generar, La Autorización de los cambios con respecto al diseño de la AE, La Construcción de los contrato de arquitectura para gobernar la implementación global y el proceso de despliegue, Asegurar que haya conformidad con la arquitectura definida por los proyectos de implementación y otros proyectos y Formular las recomendaciones para cada proyecto de implementación con respecto a la AE.

La arquitectura de aplicaciones se describe las aplicaciones necesarias para cumplir dos objetivos principales:

1. Los requisitos de negocio de Apoyo

2. Permitir una gestión eficaz de las Entidades de la Información.

Arquitectura de aplicación se deriva normalmente de los análisis de negocios y arquitecturas de la información.

Arquitectura de aplicaciones suelen incluir: las descripciones de los servicios automatizados que apoyen los procesos de negocio, descripción de las interacciones e interdependencias (interfaces) de los sistemas de solicitud de la organización, los planes para el desarrollo de nuevas aplicaciones y la revisión de viejas aplicaciones basadas en los objetivos de las empresas, los objetivos y la evolución las plataformas tecnológicas.

Las solicitudes también se han requerido atributos, tales como la disponibilidad (tiempo), (la capacidad de escalabilidad para ampliar realizar), basadas en perfiles de acceso (la capacidad de identificar las tareas que hace cada uno).

Después de identificar los principales componentes de la arquitectura desde un punto de vista de la alineación, ahora estamos en condiciones de abordar las relaciones entre estos componentes en términos de armonización.

La arquitectura de negocio es el resultado de la definición de estrategias de negocio, procesos y requerimientos funcionales. Es la base para la identificación de los requisitos para los sistemas de información que las actividades de apoyo a las empresas. Típicamente incluye lo siguiente: objetivos de alto nivel de la empresa y los objetivos; los procesos de negocio realizado por la empresa como un todo, o al menos una parte significativa, las funciones del negocio realizado; principales estructuras de organización y las relaciones entre estos elementos.

7.0. Implementación de la Administración del conocimiento

7.1. Adaptación de la Estructura Organizacional

Al fracaso se puede llegar por múltiples caminos alternativos. Sin dudas, uno de los caminos que más rápidamente acerca el éxito -o al logro de los objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptación -flexibilidad- creativa al medio ambiente, al contexto.

En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le permita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados. Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovación, fomentando la aceptación práctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas. Lo óptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una estructura para llevar a cabo esos objetivos y diseñe sistemas de gerencia para respaldar la habilidad de la Organización en la ejecución de su estrategia.

Sintéticamente:

El medio ambiente (contexto) genera: Oportunidades

La Empresa genera:

Estructuras

En la práctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema óptimo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas.

Veamos un ejemplo:

Una Empresa que está operando en un medio ambiente durante el año 2001, analiza las distintas oportunidades que él le ofrece. Esta Empresa ha diseñado sus sistemas gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estrategia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos están imponiendo qué oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adaptación o flexibilidad, es lógico pensar que sólo aprovechará aquellos negocios que pueda manejar con su actual montaje.

Adaptación de la Estructura Organizacional enfocada a la Administración del Conocimiento

Es adaptar el conocimiento de una organización a las nuevas tendencias del mercado, para así poder estar a la vanguardia.

7.2 Creación del clima organizacional.

• El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

El diagnostico de clima organizacional, es un procedimiento diseñado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la validez y confiabilidad de sus resultados.

Todo el procedimiento de diagnostico de clima organizacional, se estructura alrededor de la valoración de cuatro factores que por si mismos constituyen las metas fundamentales de la función de Recursos Humanos:

1. integración: Los empleados poseen un sentimiento de pertenencia y correspondencia, hacia la empresa y el grupo, se sienten parte de el y guardan una buena relación personal con todos.

2. Satisfacción: el empleado esta conforme con su trabajo, esta a gusto con las funciones del puesto, con los retos, con el status y con la remuneración.

3. Motivación: el empleado esta satisfecho, pero no conforme, quiere mas y se siente impulsado a buscarlo, desde luego esta convencido de que la empresa es el trampolín adecuado para alcanzar sus metas personales.

4. Moral: el empleado siente que su empresa es la mejor y que todo esfuerzo por ella vale la pena, tiene bien puesta la camiseta y la defiende por convicción.

Asimismo el diagnostico de clima organizacional nos proporciona información relativa a la sociografía de la empresa, la existencia de conflictos interpersonales y su localización, organización informal, rivalidades y el desempeño de los diferentes liderazgos, tanto formales como informales, además de la percepción que las personas tienen con respecto a la empresa, su directiva, su puesto de trabajo y su propio significado, como parte integrante de esa maquinaria. El diagnostico de clima organizacional concluye con una serie de recomendaciones en cuanto a las medidas y acciones apropiadas para mejorar o solucionar

8 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN

8.1 CARACTERISTICAS DE LAS MEDICIONES

• Refleja y satisface las necesidades de aprendizaje cognitivo y conductual de la organización

• Se basa en el sistema de valores de una organización que comprende a todos sus componentes (procesos, sistemas)

• Genera un constante cambio de acuerdo con las especificidades del sistema de valores en general y las cambiantes necesidades de conocer.

• Proporciona una lógica en la jerarquía de mediciones.

• Debe ser claro y adaptable al cambio.

• Debe formularse en una forma motivadora y no de seguimiento y control

8.2 DEFINICIÓN DE LAS MEDICIONES

• La medición es la cuantificación objetiva de los resultados obtenidos en el aprendizaje a través de lo manifestado en el trabajo. La medición es la expresión objetiva y cuantitativa de un rasgo y solo se transforma en el elemento en cuanto se le relaciona con otras mediciones del sujeto y se le valora como una totalidad.

• La medición del capital intelectual parte de un enfoque estratégico de gestión que involucra desde la misión y objetivos organizacionales hasta la estructura, la cultura y la estrategia como factores críticos para un pensamiento coherente orientado al logro de resultados.

• Permite evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas con las prácticas de gestión del conocimiento con relación a su aporte al desarrollo de la organización, al constatar en el terreno de los resultados asociados con las variables establecidas en los criterios de desempeño. En esencia en este proceso prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y sus resultados

• La medición constituye un vínculo entre la investigación y la práctica organizacional, porque permite identificar el estado actual de la actuación y desarrollo organizacional en la función del logro de resultados relevantes que satisfagan las necesidades de los elementos del ambiente.

• La medición del rendimiento organizacional constituye la pieza clave para identificar el incremento y desarrollo del capital intelectual de las organizaciones.

•

8.3 Aplicación de mediciones

Estas son las medidas principales que consideran los sistemas de medición del rendimiento organizacional. Ellas responden a las tendencias más modernas que buscan incrementar el capital intelectual como expresión del valor organizacional. Al mismo tiempo, son los componentes básicos de los modelos de medición del capital intelectual actuales.

• Mediciones relacionadas con los clientes (perspectiva externa): la perspectiva del cliente se ha convertido en una prioridad para la dirección de las organizaciones. Se enfatiza en esta perspectiva, que tributa a su satisfacción. Concede importancia a la capacidad de la organización de lograr su visión y cómo la organización quiere que sea vista por los clientes.

• Mediciones de procesos internos (perspectiva interna): se centra en los procesos internos de la entidad que dan lugar al éxito financiero y a la satisfacción de las expectativas del cliente. Supone describir todos los procesos internos de la organización desde el análisis y conversión de las necesidades del cliente, pasando por la entrega del producto/servicio e identificación de los recursos y capacidades que la organización necesita.

• Mediciones con relación al aprendizaje y crecimiento (perspectiva relacional de ambiente interno y externo): estas medidas se relacionan con la infraestructura que la organización debe crear para lograr un crecimiento y mejoramiento a largo plazo. Se refieren a la habilidad de los empleados y la calidad de los sistemas de información, así como a los efectos de la alineación organizativa para apoyar la realización de las metas y objetivos.

• Medidas financieras (perspectiva financiera): las medidas de rendimiento financieras definen objetivos a largo plazo de una organización, deben proporcionar ingresos superiores al capital invertido e indican si la ejecución y puesta en práctica de la estrategia contribuye al perfeccionamiento. Estas medidas difieren de un sector a otro. En el sector público, por ejemplo, desempeña un papel diferente, porque esta perspectiva se mide mediante la identificación del nivel de eficacia y eficiencia con que se satisfacen las demandas y necesidades de los usuarios.

• Mediciones de rendimiento estratégico (vinculación de las mediciones con la estrategia): la medición del rendimiento intenta resolver un asunto clave en la gestión de las organizaciones. Por lo general, no siempre llegan a convertir la estrategia en acción. El objeto de cualquier medición debe orientarse a la puesta en práctica eficiente de las estrategias. Traducir las estrategias en un sistema de mediciones constituye un paso esencial para mejorar su ejecución. Una comprensión clara de una estrategia organizacional, orientada a la acción, influye significativamente en el éxito de una organización.

8.4 INTERPRETACION DE RESULTADOS

Las distintas experiencias de medición del capital intelectual desarrolladas hasta el momento han revelado la importancia de la elaboración de un cuadro de indicadores adecuado a las necesidades de cada organización. El modelo de gestión de los activos intangibles está supeditado a que los indicadores de medición ofrezcan una imagen veraz de la creación del valor en la organización. Por eso, los indicadores deben proporcionar diferentes tipos de información:

• Cuantificación de los intangibles en diferentes escalas de medida.

• Información dirigida a los gestores que identifique dónde reside el valor de la organización.

• Información dirigida a terceros sobre el valor de la organización.

A partir de la información que proporcionan los indicadores, se distinguen datos y observaciones. Las observaciones requieren un diseño deliberado; los datos son simplemente obtenidos, reunidos y recolectados. La medición del capital intelectual, básicamente por su carácter intangible, precisa en mayor medida de información no obtenida por mera acumulación, por lo que es necesario el establecimiento de diversos criterios (componentes, elementos y variables) que permitan establecer relaciones entre observaciones, datos y evidencias. En este sentido, Morgenstern (1970) señala que "el valor de una observación depende no solo de su propio nivel de exactitud inmediatamente reconocible, sino también de la forma particular en que la observación se combine con otras". La información puede ser, además, de naturaleza descriptiva, cuando hace referencia a la situación de los indicadores en un momento determinado o en su evolución temporal; y valorativa, cuando recoge los efectos de una determinada política organizacional.

Desde un punto de vista general, los indicadores de medición del capital intelectual son instrumentos de valoración de los activos intangibles de las organizaciones, expresados en diferentes unidades de medida. Estos pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa, pero en este caso deben ser susceptibles de cuantificación. No obstante, es importante destacar que los indicadores no son un objetivo en sí mismo, sino descripciones que requieren de una interpretación y valoración.

La notable ausencia de un marco teórico sobre la valoración de los activos intangibles ha propiciado la proliferación de sistemas de indicadores que proporcionan una gran cantidad de datos de difícil interpretación. Generalmente, no responden a prioridades de información predeterminadas de forma coherente, ni se agrupan en una estructura lógica y sistemática, por lo que resulta difícil relacionarlos con los cambios que se presentan en los resultados de las organizaciones ante el ambiente cambiante y dinámico que impera.

Existen diversos tipos de indicadores que son, básicamente, los más utilizados en los modelos más representativos de medición de capital intelectual. Estos se combinan, en función de los objetivos que se proponga el sistema de medición. Constituyen, a su vez, conceptos básicos de la economía que actualmente se relacionan con fuerza con la actividad de información y del conocimiento.

En la medición del capital intelectual, esencialmente, se utilizan indicadores que representan el rendimiento organizacional, su comportamiento, o desempeño. Particularmente, se suelen utilizar indicadores de eficacia, eficiencia, desempeño, costo, beneficio, impacto e innovación.